Führungskräfte? Führungskräfte müssen weg. So oder so ähnlich klingt es aus vielen Ecken, wenn Menschen sich mit Agilität oder New Work beschäftigen. Führungskräfte sind dann wahlweise, die Lehmschicht oder die Lähmschicht. Sie sind die, die nur befördert worden sind, weil sie viel zeitliches Engagement gezeigt haben. Die, die nur ihre Pfründe sichern oder ihren Einfluss ausweiten wollen. Waren doch eigentlich „nur“ die beste Fachkraft und haben gar keine Führungskompetenz „von Natur“ aus. Und achja, Führung kann man auch nicht lernen, entweder man hat es oder man hat es nicht. Wir werden jetzt agil, die stehen uns nur im Weg. Führungskräfte müssen weg.
Ich mag das nicht. Weil ich nicht mag, wenn über Menschen wie über Sachen gesprochen wird („Das brauchen wir nicht mehr, das muss weg“). Und weil es nicht stimmt.
Und deswegen mag ich die Diskussion mit ein paar Gedanken anreichern:
Führung und Management sind nicht dasselbe.
Führung und Management sind nicht dasselbe, auch wenn die deutsche Sprache uns das vorgaukelt. Ich verkürze mal grob: Führung heißt Richtung geben. Management heißt Abarbeitung organisieren. Wenn Dir jemand sagt, in der agilen Arbeitswelt gibt’s ja keine Führung mehr (und deswegen kannst Du als Führungskraft weg…), dann stimmt das schlicht nicht. In der agilen Arbeitswelt wird klipp und klar zwischen Führung und Management unterschieden. Führung braucht jede Unternehmung, Management lässt sich anders organisieren als über eine Person als Schalt- und Waltstelle. So ist das.
Und seltsamerweise ist zumindest Management keine Natur gegebene Sache, sondern Handwerk: Wissen welche Strukturmittel es gibt und wann und wie sie sinnvoll eingesetzt werden. Und das haben Führungskräfte häufig gelernt und über die Jahre perfektioniert. So wie andere ihre fachlichen, sozialen oder technischen Fähigkeiten. Warum diese nicht einfach als Teammitglied dem Team zur Verfügung stellen? Wenn ich gut darin bin und mir das Freude macht?
Führungskraft ist eine Kraft.
Führung hat auch nicht unbedingt etwa mit handelnden Personen zu tun. Nehmen wir die deutsche Sprache hier mal ernst: Führungskraft ist eine Kraft und Kraft lässt sich eben aus dem Zusammenspiel von verschiedenen Kräften bewirken. Heißt übersetzt: Führungskraft kann auf mehrere Personen verteilt werden.
Daraus ergeben sich ein paar interessante Erkenntnisse. Nämlich zum Beispiel dann, wenn die Rollen neu verteilt werden und sich Menschen, die bisher klassisch geführt haben, entscheiden sollen: Will ich eher fachlich führen und strategisch arbeiten (=Product Ownerin) oder liegt meine Fokus auf der Entwicklung von Kompetenzen, Teams und Rahmenbedingungen (= Scrum Master)? Dann nämlich wird häufig klar, dass Führung auch mit Last verbunden ist, die der oder die einzelne allein tragen muss oder dass eine ganze Bandbreite von Fähigkeiten gefordert sind, die ein einzelner Mensch nur selten mühelos in sich vereint. Die beschriebene Entscheidung führt dann zur Erleichterung: Endlich kann ich mich (wieder?) auf das konzentrieren was ich gut kann.
Führungskräfte müssen bleiben.
Führungskräfte bringen also hilfreiche Kompetenzen fürs Management mit. Sie erledigen häufig im Hintergrund eine Reihe von aufreibenden Aufgaben, um ihren Teams Spielräume zu verschaffen und einen Schritt weiterzudenken als das Tagesgeschäft, es den Team oftmals erlaubt. Sie begeben sich in Debatten und Spielchen, auf die die meisten keine Lust haben. Dabei müssen sie meistens eine ziemliche Bandbreite an Fähigkeiten abbilden und ziemlich viel Zeit an ihrem Arbeitsplatz verbringen. In den allermeisten Fällen mögen sie Menschen und Verantwortung. Und noch viel öfter fühlen sie ihre Hände gebunden – durch Strukturen, die sie nur vermeintlich selbst geschaffen haben.
Ein paar provozierende Fragen
Ich stelle Euch mal ein paar provozierende Fragen. Nicht, weil Ihr das gleich so umsetzen sollt (auch wenn der wilde Teil meines Beraterinnen-Herzes, das sehr gern mit Euch ausprobieren würde), sondern um mal neue Ansätze zu Führung und Management ins Spiel zu bringen: Was würde in Eurem Unternehmen passieren,
- wenn Führungskräfte nicht automatisch mehr Geld oder mehr Einfluss bekämen?
- wenn Ihr Euch die menschlichen und fachlichen Aspekte von Führung miteinander teilt – in Teams oder Tandems?
- wenn Ihre Euren Führungskräften genauso viel Zeit für ihre eigene Entwicklung einräumt, wie ihr gern für Euch selbst hättet?
Ich bin gespannt auf Eure Antworten!
Danke an Sascha Demarmels und Jan Gentsch für einen kurzen, inspierenden Austausch dazu während der Kaffeepause auf der Agile Beyond IT 2019.
