Irgendwie bemerkenswert – Unser ganzes Leben lang stehen wir unter der Beurteilung von anderen Menschen. Das beginnt  schon im Baby- und Kleinkindalter. In den ersten Eltern-Kind-Kursen habe ich oftmals erlebt, wie die Muttis und Papis den Entwicklungsstand ihrer Sprösslinge vergleichen und bewerten. Welches Kind dreht sich schneller als das andere? Wie, mit einem Jahr krabbelt das eigene Kind immer noch nicht? Oder warum ist denn Dein Kind nur Nudeln mit Tomatensause? Es ist faszinierend zu beobachten, wie schnell wir Menschen mit Beurteilungen sind. 

Im eigentlichen Sinne, hat dieser kleine Ausflug nichts mit Arbeit und Menschen beurteilen zu tun, aber er zeigt, dass wir  von klein auf an immer mit dem Thema „Beurteilung“ konfrontiert sind. Und natürlich auch in unserem Arbeitsumfeld, welches sich durch den Einfluss von Digitalisierung & Co. stetig weiterverändert. Mehr denn je kommen wir auch als nicht IT´ler mit neuen Arbeitsweisen wie den Agilen in Berührung.

Für wen werden Beurteilungsgespräche eigentlich geführt? 

In meiner bisherigen Praxis als Personalerin war ich diejenige, die es im Unternehmen verantwortete, dass jeder Mitarbeiter.innen ein Jahresgespräch bekam. Das klappte ehrlicherweise semi gut. Denn ich kam mir mit meiner Abteilung immer wie der „Aufpasser“ vor, der dafür Sorge tragen sollte, dass zwei Menschen miteinander reden, um die Formalien einzuhalten. Als ich in einem Gespräch damit konfrontiert wurde, für wen werden diese Gespräche eigentlich gemacht – für die Mitarbeiter:innen oder für Personalabteilung? – brachte mich diese Frage zum Nachdenken.

Personalbeurteilung – neu denken –

Aus der agilen Praxis wissen wir, dass die Rahmenbedingungen sich stetig  verändern: Teams arbeiten zunehmend selbstorganisiert, ganze Hierarchiegeflechte entfallen, Führungskräfte bekommen neue Aufgaben, der direkte Kontakt zwischen Mitarbeiter:innen und Führungskräften wird weniger als früher. Ist es da noch zeitgemäß ein klassisches Beurteilungsgespräch einmal im Jahr zu führen? Ich denke, es ist Zeit für neue Feedbackformate. 
Als agile Coach und aus vielen Gesprächen mit Führungskräfte habe ich zunehmend den Wunsch nach anderem Feedback beobachtet. Es soll öfter fließen, unmittelbar und nicht nur einmal im Jahr. Es wird nach einem echten und offenen Dialog gesucht. Im Grunde verändert sich der Grundgedanke der Beurteilung: weg von der klassischen individuellen Leistungsbeurteilung hin zur Bewertung von Teamleistungen. Wie kann das gelingen? 

Wie & Wann beurteilen?

Für alle Führungskräfte oder Personen, die sich mit der Bewertung von Arbeit beschäftigen, sei gesagt, es gibt zahlreiche Möglichkeiten die Arbeit von Teams und damit von Einzelnen zu beurteilen. Zu schauen, was lief gut, was lief nicht so gut, wie sind die Ergebnisse, was wünsche ich mir anders und was setzen wir auch direkt anders um. 

Dabei können uns zum Beispiel die Zusammenkünfte aus dem Scrum Framework helfen: 

  1. Planning
  2. Review
  3. Retrospective  

In allen drei Zusammenkünften stecken Chancen drin regelmäßig gemeinsam auf die Arbeit und Ergebnisse zu blicken. Sei es im Planning durch das stetige Zusammenfügen von Kundenanforderungen und die Veränderung von Prioritäten. Im Review, in dem auch Führungskräfte regelmäßig die Möglichkeit haben dabei zu sein, um einen Überblick über die Ergebnisse, die Interaktion zwischen  Mitarbeiter:innen zu bekommen sowie die Möglichkeit haben, wertschätzend anzuerkennen, was entstanden ist. Oder in der Retro, in der der Fokus auf dem Zusammenspiel untereinander liegt, auf dem Bergen und Beheben von Konflikten und der Wertschätzung füreinander. Es gibt also im agilen Umfeld immer wieder Berührungspunkte, um „nah am Menschen zu sein“. 

Zwei Ideen für neue Feedbackformate

Agiles Arbeiten lebt von verschiedenen Aspekten der Zusammenarbeit: Partizipation, Vertrauen, Transparenz, Disziplin und Eigeninitiative. Eben diese sollten sich zukünftig auch in neuen Feedbackformaten widerspiegeln.  

Zwei Ideen dazu, wie Arbeit beurteilt werden könnte und wie es Organisationen gelingen könnte, von der klassischen Jahresbeurteilung hin zu einer Feedbackkultur zu kommen:

„Coffee talks“

Coffee talks – ein Gespräch auf Augenhöhe zwischen zwei Menschen, die sich einmal im Quartal treffen. Die Mitarbeiter:innen ergreifen dabei die Initiative und organisieren für sich, von wem sie Feedback zu ihrer Arbeit haben möchte. Dabei könnten Fragen beantwortet werden wie: 

    • Warum ist mir Feedback wichtig? 
    • Zu welchen Punkten möchte ich genau Feedback haben?
    • Was kann ich von Dir lernen? Was kannst Du von mir lernen?

„Der Entwicklungsdialog“ 

Der Entwicklungsdialog – ein eigeninitiativ eingeforderter Dialog zwischen meiner Führungskraft und mir. Der Fokus liegt dabei auf meiner persönliche Weiterentwicklung. 
Der Dialog kann in 4 Felder aufgeteilt werden:

    1. MOTIV – Was ist mein Motiv für meine Weiterentwicklung – wozu möchte ich mich grundsätzlich weiterentwickeln? Was mache ich im Moment? Was möchte ich in Zukunft machen?
    2. INVEST – Was möchte selber dafür tun? 
    3. UMFELD – Was brauche ich von meinem Umfeld, damit ich es realisieren kann?
    4. MASSNAHME – Was könnte mir dafür ganz konkret jetzt dabei helfen?

Fazit

Ich denke, die Palette an Kontaktpunkten zwischen Mitarbeiter:innen und Führungskraft ist groß und auch die Gestaltung von neuen dialogischen Feedbackformaten. Daher, liebe Führungskräfte, fangt an euch damit auseinanderzusetzen, welche Berührungspunkte ihr wann mit euren Mitarbeiter:innen habt, um mit ihm in den Dialog zu kommen. Als ehemalige Führungskraft kann ich nur sagen, dass ich es großartig fände, wenn sich die klassische Rollenverteilung, die wir alle noch aus der Schule kennen – Lehrer beurteilt Schüler – auflösen würde und wir uns in der Beurteilung auf Augenhöhe begegneten. 

 

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