eisberg voraus! sylvi.bechle/photocase.deWas braucht es, um gute Arbeitsbeziehungen zu gestalten?

Wie können wir das Miteinander in einem Team oder auf der Arbeit so verbessern, dass wir leichter und ohne allzu großen sozialen Stress gute Ergebnisse erzielen? Seit vielen Jahren wird Führungskräften, Teamleitungen und Teammitgliedern auf diese Frage als Antwort eine Richtung vorgegeben: Ihr müsst die Beziehungsebene stärken!

Dem liegt die Annahme zu Grunde, dass 6/7 der Interaktionen zwischen Menschen sich auf der Beziehungsebene abspielen und nur 1/7 auf der Sachebene. Dies wird oft durch das Eisberg-Modell visualisiert, wobei 6/7 des Eisbergs (hier: die Beziehungsebene) unter der Wasserlinie liegen und nicht sichtbar, eher undurchsichtig und sehr wirksam sind. Die Logik lautet: Wenn wir also unsere Arbeitsbeziehung (den Umgang miteinander und die dabei erzielten Arbeitsergebnisse) verbessern wollen, dann müssen wir erst einmal auf der – schon rein quantitativ – wichtigeren Beziehungsebene arbeiten, um dann die Sachebene besser gestalten zu können.

Die Logik heißt: Beziehungsebene stärken

Einen theoretischen Rahmen dazu bietet ein Modell aus der Sozialforschung der 50er Jahre: Das JOHARI Fenster. Die Kernaussage dieses Modells ist:

  • Es ist gut, etwas über sich zu erfahren, was man noch nicht weiß. Das erweitert das eigene Handlungsspektrum und ermöglicht eine bewusste Gestaltung der Beziehung zum anderen. Dafür brauche und gebe ich Feedback.
  • Es ist gut, etwas über sich zu veröffentlichen, denn das stärkt die Beziehungsebene. Dazu braucht es einen Informationsaustausch: Ich gebe etwas über mich preis, zeige etwas von mir – die anderen geben etwas über sich preis, zeigen etwas von sich.

Die Methoden, die dann zum Einsatz kommen, kennen alle, die schon einmal an einem Teamevent, einem Führungskräftetraining oder einem Workshop mit Teamentwicklungsanteil teilgenommen haben: Outdoor-Teamaufgaben lösen, einen Hochseilgarten bewältigen, Gokart fahren oder Bowlen gehen, dem anderen persönliches Feedback geben und Feedback erhalten, etwas über seine Hobbies und das Private erzählen, den Vertrauensfall üben, die eigene Biografie erkunden, herausfinden,  welche Personen welche Knöpfe bei mir drücken… all diese (und noch viel mehr) Interventionen zielen auf den gleichen, gewünschten Effekt: An der Beziehungsfähigkeit arbeiten und die Beziehungsebene stärken bevor Sachliches besprochen oder gelöst werden kann.

Doch sind die Maßnahmen die Richtigen und ist der theoretische Rahmen passend? Die Erfolgsquote der Interventionen zur Verbesserung der Arbeitsbeziehungen (und letztendlich zur Verbesserung der Arbeitsergebnisse) geben Anlass,  einmal genauer hinzuschauen.

1. Beziehungsebene gestalten: Sozialen Stress vermeiden

Neuere neurowissenschaftliche Untersuchungen fassen wesentliche Grundbedürfnisse des sozialen Wesens „Mensch“ zusammen (Rock, 2008). Diese Erkenntnisse ermöglichen uns einen viel detaillierteren Blick unter die Wasseroberfläche und bringen Licht in das ‚Unbekannte‘ der Beziehungsebene:

Wir wollen in unserem Status nicht herab gestuft werden, brauchen ein Gefühl von Sicherheit in der Gruppe („nicht von Feinden umgeben sein“), möchten einen gewissen Grad an Autonomie besitzen („nicht in einer Falle stecken“), brauchen das Gefühl der Zugehörigkeit zu einer Gruppe („nicht vereinzelt sein“) und möchten Fairness im Umgang miteinander erleben. Wird eines dieser Grundbedürfnisse dauerhaft nicht befriedigt, empfindet der Mensch sein soziales Umfeld als Bedrohung. Daraus resultiert Stress, Rückzug (innere Kündigung, andere Gruppen wählen) und manchmal sogar Krankheit.

Betrachtet man die klassischen Methoden, um im Arbeitsumfeld die Beziehungsebene zu gestalten und sozialen Stress zu vermeiden sind mir diese in diesem theoretischen Rahmen viel zu unspezifisch. Durch Feedback etwas über sich und andere zu erfahren, sich zum Privaten auszutauschen, die eigene Persönlichkeiten und die der anderen zu erkunden und sich und andere in nicht arbeitsbezogenen Situationen zu erleben (Hochseilgarten) hat erstmal keinen Wert an sich und kann ebenso hilfreich wie hinderlich sein, die oben beschriebenen Grundbedürfnisse im Miteinander zu befriedigen.

Um sozialen Stress und seine negativen Auswirkungen in Arbeitsbezügen zu verringern, braucht es daher mehr als die angesprochenen zeitlich begrenzten Interventionen, Events oder Trainings. Das müsste bewusster gestaltet werden und das müsste dauerhaft im Arbeitsalltag geschehen!

2. Arbeitsebene gestalten: Stressfreies Miteinander ermöglichen

Das, was uns als Gruppen in Arbeitsbeziehungen zusammenbringt und zusammenhält, ist zu allererst die gemeinsam zu erledigende Aufgabe im Arbeitsalltag. Wie unser Arbeitsplatz gestaltet ist, mit welcher Ausstattung wir arbeiten, wie unser Aufgabenzuschnitt ist, wie unsere Zusammenarbeit geregelt ist und welche Kultur der Zusammenarbeit vorherrscht – das alles beherrscht unser Miteinander. Ob wir im sozialen Stress arbeiten oder nicht, kann man als Huckepack-Phänomen dieser Gestaltung unseres Arbeitsumfelds sehen.

Wie wäre es denn zur Vermeidung von Stress noch einmal unser gutes altes Eisberg-Modell hervorzuholen und mit den neueren Erkenntnissen über die Grundbedürfnisse der 6/7 Beziehungsebene die Arbeitsebene zu gestalten? Hier ein paar Beispiele von Phänomenen, die dabei berücksichtigt werden sollten:

  • Status
: Die Ankündigung von Leistungsbeurteilungen oder eines Feedbacks lösen im Gehirn des Menschen die gleichen Reaktionen aus, als wenn wir im Dunklen hinter uns Schritte hören. Wir erleben oder erwarten eine Statusverringerung und haben kein anderes System zur Verarbeiten dieser Bedrohung zur Verfügung, als unser Angstsystem.
  • Sicherheit
: Ob mein Gegenüber als freundlich oder feindlich gestimmt empfinde, hat einen großen Einfluss darauf, ob mein Bedrohungssystem aktiviert wird oder nicht. Viele Beziehungen zwischen Kunde und Dienstleister funktionieren nach dem ‚Zuliefererprinzip‘, wo der, der zahlt, auf den, der liefert, Druck ausübt. Termindruck, Kostendruck, Druck zur Unterordnung unter die wechselnden Kundenwünsche: Viele Menschen fühlen sich dadurch regelrecht verfolgt und haben zudem möglicherweise keine ‚sichere Gruppe‘, die das auffängt. Denn auch im internen Gruppenverhältnis können die Kollegen/Vorgesetzte als mir gegenüber feindlich gestimmt empfunden werden. Diese fehlende Sicherheit löst in uns Bedrohungsreaktionen aus.
  • Autonomie
: Jegliche Art von Anweisung kann als Angriff auf meine Autonomie bewertet werden. Wann ich was mit wem und auf welche Weise im Rahmen einer Aufgabe zu erledigen habe weicht möglicherweise von meiner Auffassung ab, wie ich diese bestimmte Aufgabe angehen würde. Wenn hier kein Austausch stattfindet und ich mir das Vorgehen zu Eigen machen kann, werde ich mit Stress und Widerstand reagieren.
  • Zugehörigkeit
: Vereinzelung, Isolierung und Unverbundenheit mit den mir umgebenen Menschen kann auf Dauer ebenso zu sozialem Stress und Bedrohungsgefühlen führen, wie ein Druck zur Gemeinschaft und ein ‚einverleibt‘ werden in eine Gruppe. Je nach unserer individuellen Veranlagung fühlen wir uns in Gruppen mehr oder weniger wohl bzw. brauchen mehr oder weniger Kontakt und Anknüpfungen zu anderen, um das Miteinander nicht als Bedrohung zu empfinden.
  • Fairness
: Wenn ich mich unfair behandelt fühle oder sehe, dass andere unfair behandelt werden, löst das bei mir Empörung aus. Dahinter steckt die als bedrohlich empfundene tatsächliche oder erwartete Wegnahme von Ressourcen (Geld, Vergünstigungen, Zuwendungen, Ausstattungen, .) oder ein eher diffuses Gefühl von Ungerechtigkeit. Dauerhaftes Erleben von unfairem Verhalten löst Stress aus.

3. Ein Weg zum ‚besseren‘ Miteinander am Arbeitsplatz

Ein Modell wird nicht unwahr oder hat keinen Erklärungsgehalt mehr allein dadurch, dass es schon lange verwendet wird. Das Eisberg-Modell und das JOHARI-Fenster ermöglichen bis heute eine sinnstiftende Fokussierung darauf, wie ‚gute’ Arbeitsbeziehungen gestaltet werden können. Nur die Prämissen haben sich mit der Zeit geändert. Das, was unter der Wasseroberfläche des Eisbergs vor sich geht, ist längst nicht mehr so undurchsichtig wie in den 70er, 80er, 90er und sogar noch in den früheren 00er Jahren.

Mittlerweile gibt es eine Fülle von wissenschaftlichen Arbeiten darüber und auch erste fundierte Erkenntnisse dazu, welche Mechanismen in diesem Bereich am Wirken sind und wie unser Verhalten ohne unser bewusstes Zutun gesteuert wird. Diese Mechanismen sind Ergebnis der langen Evolutionsgeschichte der Menschheit und beeinflussen unser Miteinander mindestens ebenso sehr wie Persönlichkeitsmerkmale oder bewusste Entscheidungen. Wahrscheinlich sogar viel stärker.

Ich schlage daher immer häufiger einen anderen Weg ein, als ihn die tradierten Methoden und Theorien vorgeben. Ich unterstütze einen gleichberechtigten Austausch über das, was zur Aufgabenerledigung ansteht und über die Art und Weise, wie es erreicht werden soll. Ich lege mit meinen Kunden Planungshorizonte an, die überschaubar sind, ermöglichen ein bewusstes und validiertes Lernen aller an der Aufgabe Beteiligten (auch aus dem Auftraggebersystem). Nach dieser Gestaltung der Arbeitsebene kann die Gruppe ihre Erfahrungen machen, ob dies zu einem stressfreien Miteinander führt. Über einen regelmäßigen Austausch darüber thematisiere ich (und überlasse es der Selbstbestimmung der Gruppe) welche Art und welche Tiefe von Beziehungen sie zueinander eingehen wollen, um das gemeinsame Ziel zu erreichen.

In der Regel mögen Menschen ihren Beruf und wollen ihre Professionalität gerne zur Aufgabenerledigung und Problemlösung in Gruppen einbringen. Ermöglichen wir doch den Gruppen, anhand ihrer Aufgaben zu entdecken, welche Art und welches Maß an Miteinander sie brauchen.

Quellen & Inspiration

Dieser Blogartikel ist zuerst auf www.learnical.com erschienen (12. März 2015) – Version 1.1.

Foto: ‚eisberg voraus!‘ von sylvi.bechle / photocase.de